心智服务管理第二十七课客户层面:颠覆创新,产品也行

文章来源：【公众号】青春与未来；ID号：GroupHome-DayCenter

这是张巍老师2022年1月13日小宇宙APP直播课的内容——心智服务管理第二十七课·客户层面：颠覆创新，产品也行，经授权进行录音整理并发布。音频识别：耿心语，编辑整理：杰熙，文字校对：佳洋妈妈，排版：匡炜，审核发布：禾禾爸爸。

张巍

北京心知持科技有限公司创始人

心智服务组织发展教练

德国海德堡大学法学院公法学硕士、博士候选（主攻方向：身心障碍者权利保障）

西北政法大学民商法专业硕士研究生

黑龙江大学法学本科

各位伙伴大家好，欢迎来到心智圈。今天我们继续讲如何理解心智障碍领域的客户层面。我们之前连续三次课都是在以贝佐斯的故事为例、谈亚马逊的事情，用贝佐斯的事例同大家聊到底应该怎么做客户。我在前两课给大家讲了内容、强调贝佐斯是做一个万货商店的这样一个概念。2013年提出了这一概念的书，其内容论述的比较完整。亚马逊这个企业在两年前的正式员工的数量已经突破130万人。

01沃尔玛为什么要做产品创新？

当突破到这一程度后，这个组织的现在的产品业态发展及组织发展又有什么样的变化呢？我们通过另外一本名为《贝佐斯传》的书来跟大家进行汇报。这里面有关于贝佐斯在2013年之后一直到2020年的一些最新的变化历程。这两本书是一个名叫布拉德·斯通的作者写的，他是一位来自博格新闻社的记者。从我这一讲的标题就可以看懂这里要谈到的问题是“颠覆创新”。

如果大家听完整了前面两次课，就会知道我一直在强调贝佐斯的“客户至上”的理念，我们认为在客户这个层面，如果全世界只有一家是真正的按照“客户至上”的要求去做的公司，那只有亚马逊。2013年，亚马逊发展面临了新的挑战，因为他们不能只看到自己的发展，原来他认为去看竞争对手发展是没有用的，应该更多地去关注客户需要什么，进而去做好服务。因为只有客户真真实实的对我好，就会到我这里购买；不在我这买，就会离我而去。很显然，我应该把我的精力花在客户身上，这就是贝佐斯初期一直在做电商领域时的一个想法。

但是，随着他事业的继续发展，他前期这个对于“客户第一”的理论是否有变化呢？“客户第一”的理论是一个零和博弈、是个很极致的一个事情，当做到那个程度的时候，其它的事儿就顾不上了。可是现在当他多年从“顾客第一”的角度去发展运营他的企业，达到了一个足够规模的时候，他进入到了世界最顶级的程度时，他面临了一个新问题，就是他的现在的竞争对手不再是沃尔玛、7-11这些卖货的，甚至包括在中国的淘宝，也不是他的竞争对手了。而是世界上那些顶级的一流企业，比如说苹果，微软，谷歌这些第一流的竞争对手，这些竞争对手在跟贝佐斯争到这个程度上的时候，逼的贝佐斯不得不去做产品，这对亚马逊是一个非常大的挑战。这就涉及到了一个“颠覆创新”的问题了，或者也可以说是产品也行。为什么这里说“产品也行”？因为亚马逊一直是客户至上、没有认为是产品至上。但是亚马逊自己也有产品，而且产品也做的非常厉害。

我们讲一讲亚马逊是怎么从一个卖货的、变成了一个自己生产产品的科技公司。它这个创新的方式是怎么来的？对我们心智障碍领域来说是非常有意义的。

02无法上市的已融资机构应该怎么办

大家知道心智障碍领域当下为什么要创新？有以下几个前提条件。第一个前提条件就是很重要，因为我们现有的这些已融资的公司在中国已经无法上市，如东方启音，它在六月份要上市，但被我们的管理部门给拒绝了。

其实东方启音在上市一年半以前，就已经跟青岛以琳有非常密切的合作，这在行业里产生了很大的波动。当然这都不是正规来源的消息，在我们的行业里有人说，东方启音希望同青岛以琳密切合作，因为东方启音本身的赛道是在言语治疗方面，它们也想经营自闭症赛道，因此打算通过和国内最顶级的自闭症的康复机构青岛以琳进行合作、合并赛道来进入这个市场，以提高东方启音的实际价值。我们在前面课上曾讲到过一个公式，就是细分市场的规模乘以你的市场占有率再乘以你的利润率，就是你这个企业的实际价值。

所以，东方启音认真准备了一年半的时间，但是在2021年的六月份受挫、上市失败，这不是东方启音一家行不通的问题，这意味着堵死的是中国所有小龄机构要在本土上市的这条路。

此外，这个事情是与青岛以琳有一定的关系。就是东方启音在开始时很有可能是想与青岛以琳合作、甚至很有可能是想合并的，这个在江湖上各种传闻都有。但是，在正式的上报之前，他们之间的合作终止了。事后当我们听到这个消息的时候，我是无比敬佩方静老师的能力。传闻合作了很长时间，但方静老师他们在最关键的一个节点上止步了，没有进行更深度的合并。如果是合并了，那后面上市的挫折会对青岛以琳这方面受到重大损失，等于把机构交出去了，合作了以后真正的大权可能就别落他家了。但如果又上不去，那不就惨了？所以方静老师避免了这样的一个损失，是了不起的一个格局。

像这样机构的发展如何去选择、怎么去扩张呢？在去年七月份，发生了美团偷偷摸摸在美国上市的事件。从常识性来看，一个中国的互联网公司想上美国上市怎能偷摸的做成的呢？我始终认为这件事情应该是监管机构早就知道的，只不过没有明确表态是否支持罢了，结果美团就去上成了。但上市后的第三天，国家直接告之美团，这样的上市是有问题的、是不行的。事隔将近100天后，美团就退市了。

同时，国家方面说，涉及到数据安全的所有公司，比如：互联网公司，还有包括儿童、老年等关系到民生、健康的这类数据就更不能出去了，另外还划出了一个标线，叫做超过100万产值的企业，是一定不允许出国上市的。这件事一下子又把现有的企业，比如像东方启音这样机构的在国内冲击上市没有成功、但还想转道国外上市的路子给卡死了。

在去年5月30号的第七次人口普查结果出来后，整个政策产生了非常大的一个变化。意味着所有原来准备办理上市的公司在3-4年内希望渺茫了。紧接着我们就看到东方启音有拿到六亿人民币的投资，据传是打算能挺过三年，一年用两个亿来抗着。三年后继续申请、接着上市，超过六亿的话，投资人可能也都扛不住了。

由于形势的变化，现在的心智障碍领域的打法也全变了。过去融资是为了创始人可以退出，融资是为了上市，上市是作为最好的一个资本投资，包括在未来的某一天创始人能退出的一个方式。还有第二种方式叫做被别人兼并，有别人来买下、你就可以变现了，这也是很好的一个退出方式。但请注意，这个部分有明确的政策指出不允许资本化，不仅仅是上市，还有投资的这个问题上，资本化都是要小心、谨慎的。

这几个政策下来，心智障碍领域就要转型，意味着心智障碍领域就得撤掉以前的那些非常简单的高端类型的产品。就是那些拿到了融资在做高端服务的机构，这种可以获得的毛利润高。他们在大城市里海、陆、空一起来，尤其是在北、上、广、深这样的城市里，有通过客户口碑传播的、海外BCBA参与的、在线上的运营；也有在当地开门店运营的，走海、陆、空三条线路都是一个打法。

现在，既然已经不能上市了，最大的冲击就是不能直营了。直营意味着是有投资人给你投资、你来干。现在假设直营的方式没有了，或者直营的方式操作很难，因为投资人用在这里的钱现在很难兑现，所以要扩大规模、增加店数的话，首先就是要做加盟。同时，加盟带来的是现金流，由加盟商自己去整合当地的相互之间的客户资源，使大家实现共赢。

03面向三四线城市服务机构如何管理产品线？

第二件事情就要及时变现，一方面是在线上的钱，还有一个变现是原来不被人看好的在三、四线城市市场运营的钱，以及农村市场上的钱。因为那些高大上的产品，高大上的公司直接做农村服务做不了，他们可以做三、四线城市的服务，最起码还是城市，但做不了农村的市场。在这几家机构里，谁会做三、四线城市的服务呢？这里不是有没有市场人员的问题，而是产品的问题。因为你过去的产品是针对那类（高消费的）顾客群体的。

比如，我们拿一家店来看，那类顾客群体要求的是什么？首先是要有停车场，家长等候区要足够的舒适。“足够的舒适”大概是个什么状态？现在看出，家长等候区平均做成了占总体面积的1/3，而这其实都叫做销售成本。另外，所有建筑的装修都要非常的高档，甚至我们现在有几家的装修方案都拿到过德国的红点奖。如果大家了解建筑行业评奖的话，在工业设计和平面设计上，这个都是很了不得的奖项。这也代表在城市里面，他的整体销售的经费、他的企业形象这些部分是需要用钱堆起来的。如果一家店给你投资500到700万，其中可以告诉大家的是，装修的部分可能要占1/3多、甚至达到一半。

在这些之后才是考虑什么人，什么设备等事情。在这种情况下，这样的产品还要包括配备老师等等。现在，在全行业最贵的是一年120万直接BCBA授课，甚至有的是一个孩子搭两个BcABA老师合着上，一个月12万。就这样的高端的产品，到了二、三、四线的城市该怎样做呢？现在谁能告诉我在北京能操作的打法，到了郑州、到了西安，要不要换打法？你一定要换的。所以，这几家一方面研究线上产品怎么挣钱，这个营收要扩张，把现金流带进来；另一方面怎么做二、三、四线城市的产品，这需要单独再设计的。

现在，在全国这样的产品有的已经出来了，并且产品定位是对于北、上、广、深的高端客户，一个月2万的平均水平，恐怕也是有大批量的客户，这是我们这些商业机构主推的那类客户群。但是，如果你做的这款产品是要适应兰州的，这款产品定价在什么程度？就是在当地其家长如果是个公务员或者是位教师，夫妻中这一方的工资全部给到这个孩子身上（仅是学费的定价），这是能让家长心里承受的那个价格。如果家长一个月工资包括年终奖全算上、总共是平均每月7000元，就只能做7000元的服务；如果总数后平均每月是5000元，你就只能给我做5000元的。所以，如果你设计那个产品假设是2万元的，那就没人要。

现在，你会看到这几家机构都在做，但是速度把握的不好，大家还都在很倔强地去抢北、上、广、深城市里的2万块钱客户的市场，在我看来就是后面这个产品的研发能力没跟上。假设有一天，我们做这一行的很多伙伴，尽管在当地没有那么强的经济实力，但是我们就盯准了二、三线城市，三、四线的城市，我们以一个合适的装修方式，做到干净、整洁，在防疫上强调卫生，基本上就差不多了。当然，性价比一定要高，根据当地的物价情况来把这个做出来、而不是那么贵的。但是我们看到，首先，大家的反应速度慢、不够，是有做出来的，但出来的产品还没有一个正式的、公开的、能引起公众的讨论，或者是说让大家看到，都是偷偷摸摸的往外一点点透露。

为什么这样谨小慎微？因为你的企业形象变了，就像亚马逊一样。2013年前的亚马逊是线上的电商，同它最相似的就是京东，一说京东是学的美国的亚马逊的，大家就都知道亚马逊是做什么的了。还有淘宝，天猫也相类似，这都是由企业定位看出的。本来你定位在高端，现在突然间加入了中端产品，为什么它得偷偷摸摸、谨慎行事、如履薄冰？因为出了一款中端产品，名字还是原品牌的名字，会不会越是尽力推出这款中端产品，越会让原来的高端产品的客户觉得他们选择的这个品牌的价位不值，或者是这个服务质量等方面没怎么的？从传统的旅游业、酒店业，你能学到高端的产品有它单独的高端品牌，哪怕它是一个集团的。中端的产品，也有它中端的品牌，它就是一个普通的品牌而已，公司通过不同的品牌表示差别。但是在我们这里看到的却是、已经出来的这几款中端产品从名字上竟然与原来高端产品的名字相同，这是一个天大的错误。如果这个不做区分，那你的高端和低端怎么让别人去识别？这是第一点。

第二点，在集团之中，必须要搞清楚一个问题、就是谁是爹谁是儿子的问题。为什么这么说？原本你这个集团只有一款高端产品，而这款产品兴许没有自己的名字，也兴许这款产品也有它自己的名字。但是你现在要搞清楚的是，你高端产品要有一个名字，中端产品也就是中等消费产品要有一个名字，当然还要有一个集团的名字。集团的名字就是爹，原来你先搞的高端产品叫做老大，中端产品是老二。那他们之间最怕把老大的那个品牌当成爹的品牌，如果这个错误犯了，以后很难翻盘的。举一个例子，大家都知道微软是它那个品牌的爹、是公司的品牌；Windows是相当于老大的品牌，是它最早做出来的微软视窗；后面出现的错误是微软所做的其他的产品都在用Windows。结果微软有一段时期一直走下坡路，到后来通过对微软进行改革，才将大哥的名字专属给大哥。更重要的是爹的名字重新再树立起来，这是我们谈现代企业管理的一个非常实用的事。

现在我们发现，行业里原来做高端的机构，当它在做中端品牌的时候其实犯了一个错误，而这个错误从商业管理上来讲已经是一个很常见的错误了。因此，当你想做这样的新产品，又怕这个产品贸然的抛出会失败，需要学习亚马逊的策略，向贝佐斯学习。

贝佐斯教会我们几件事情，第一件事情，他要求他所有的员工要读两本书，一本是沃尔顿先生的传记——《富甲天下》，另一本是克里斯坦森教授写的《颠覆式创新》，克里斯坦森教授是2020年疫情那一年去世的，他是哈佛大学最牛的创新理论教授，贝佐斯就让他全员都去学克里斯坦森的创新理论，其中有几条，第一条：创新必须要用独立小机构来做，就是说我要在我现有的团队中找出几个人来，并要新换一处办公区，例如：南角办公区的这五张桌子就是咱们的新项目，你就在这搞，就把一个人办公位一换，就算开始搞创新了。咱们现在这行搞创新的那些人就用这种方式做，克里斯坦森说，这一定不行。

贝佐斯第一个颠覆式创新的项目是卖书，他把巴诺书店全给干垮了。干垮以后，他觉得自己挺牛。突然间他发现苹果itunes音乐社区后面的设备ipad挺好玩，他说，我通过线上卖书，我卖的是纸质书，我干垮的是做纸质书书店的，苹果是怎么颠覆音乐的？它用itunes，再将所有的音乐下载、就直接数字化了。在我们小的时候，大家还记得用光碟吗？一张光碟上面可以有12首歌曲，最早还有磁带，都是媒介化的。到了Itunes在苹果里面给你弄一个小ipod，他可以从Itunes上买音乐，这个贝佐斯很敏感，他想，你能颠覆了音乐，也许哪一天就能颠覆我做的书，那不就是连纸质书都不要了，我就直接转型电子书。这让贝佐斯觉得有很大风险，因为对手是苹果，他又怎么做呢？他就找了他的做线上卖纸质书业务总负责人，问他有没有信心做一款电子书的产品，告诉他这款产品成功的标志是把你自己现在做出来的纸质书销售业务全部给抢走。接着问到“你能不能干这件事儿？”那个兄弟特别有野心，就同意了。

他告诉那个人不要再在亚马逊的办公室总部里面出现了，从现在起去执行秘密任务，全公司总部没有其他人知道这个人已经离开、去招募新人了。早期基本上没有用亚马逊原有其他员工，他们在某一个地方成立了一个叫做126实验室，26个字母从第一个导出来，126代表着从头到尾。之后，这个实验室开始了偷偷摸摸的搞实验，后面做出来东西叫做kindle，很多伙伴也在用kindle作为电子书的阅读。前两天有消息程kindle将从中国撤出，因为kindle是两个部分，第一个部分是要有一个阅读器，第二个部分是要有网站，在网站上购买以后就能够下到你的电子阅读器上。

那这东西大家知道被谁干走的？他原来的模拟敌人是苹果，后来苹果做没做他这个事儿？那苹果的ipad里面做阅读的部分不就这事？人家评估就是这个乔布斯要做阅读领域，贝佐斯看到了，做了一个工坊，双方产生市场争夺很正常，但是谁都没想到在中国这件事网传是被微信读书给干走的，我不认为，这个有点极端了，但是确实大家想一想微信读书所解决的问题。大家注意，微信读书是有听的功能的，它起到的功能并且在手机微信上就可以用，就不需要买kindle这个硬件。

第二，买书这件事儿，你看看微信读书上的书，便宜到大量的书籍都是免费的程度，使得kindle在中国确实不好卖，但是我们回到研发的概念上，因为kindle是在全世界英文世界里面，包括其语种世界里面做阅读的真的是最专业的，最重要的一个文本。他用的方法是独立小机构。就这个事儿，没试验成你都别说其存在，因为我要防止其他人来攻击。

同时这里面的一个很有意思的状态是告诉他你不光人不能用总部的，你们的薪资待遇各个方面跟总部无关。独立业务部门就开始特别狠的做，这件事情后来就做成了，但是大家注意到没有，当以客户至上为所有人对他理解那个标签性的行为和特点的时候，随着kindle的诞生，以前他是卖产品的，现在他首先做产品，当这个家伙贝佐斯这个家伙做了产品的时候，你会发现他和乔布斯那种苛刻完美主义超级相似，如果达不到他的标准，哪怕你都准备好上市了他也会要求你全部取消，这不和乔布斯是一样的性格特点吗？假设乔布斯那样的严苛都能被称为叫做产品至上，贝佐斯在这个时代也是如此，因为他是在性格上高度执着，甚至偏执的一个人。

04什么样的创新有市场需求？

为什么要研究贝佐斯？因为它对中国的影响太大了。他干出了这么多东西，kindle是他的第一个产品，后来他还做了人机互动的小音箱，如：淘宝的“天猫精灵”，百度的“小度”，还有喜马拉雅自己制作的可互动小音箱等等。所有这些产品的原型都是来源于亚马逊的发明者。亚马逊做成这个事情的时，又是用同样的方法，找没人的地方，偷偷摸摸的任命一群人、任命了主要负责人，就是大产品经理和新项目的CEO，再由主要负责人在全球范围内去找能够做语音开发的团队，并买下来。这种方法对我们心智障碍领域有没有启发？

贝佐斯第一个产品的研制是那个独立小机构开发的，他自己的人还是有能力开发kindle的，但是到了第二个产品“亚马逊Echo”的时候，他们的能力已经不够了，真是隔行如隔山。当时在全世界做语音的人太少了，于是他们就买了一个研发的小团队。大家现在有没有听说过，在国内十人左右的小机构被买去的事儿呢？我们有很多优质的小机构在被买了去后，融入到现有的、准备上市去的一些大公司里，做成一些更大的布局。

所以我认为这里有几种可能会被买。一种是专门做语言的工作室。像这样的专门的ST工作室，实际上是应该有一个规模、不能就一个人的，一个人是谈不上的，一定是个工作室，是由技术不错的、三五个人的小组，就有可能被未来的这些大公司整窝儿端走。还有运动类型的专业小组，这个一定会有。就全是从事体育运动的，有三、五个特别好的教练组成的小团队、就一起买下来。第三个是搞融合教育的。

首先，这几个小团队规模都不大、没有过多的设施与装备，在相应专业方向上开展的规模也不算大，比较容易花钱就可以买下和带走，方便整个包下。当这样的小团队进入后，就可以在那里面作为种子帮助买方的大公司,把这样的业务方向继续做起来，最后产生这一专业方向上的营收。这样的操作，对买方的大公司主营的主干线没有负担和影响。如同刚才讲到过的贝佐斯，他在做这些事情时，根本就没有影响到他继续经营他的亚马逊商店那些事儿。这对我们来讲是有参考价值的.

我预测，最近买这种小团队的，整个小团队买下来的事情应该会增加。这不同是并购的问题，而是直接买下来，买下这种小的机构其实挺简单的，十个人左右，讲清楚多少钱全部买下就行。当然，还有一个关键因素，就是你是否要留下创始人的问题。有很多机构的并购是冲着创始人去的。在亚马逊里有过，包括“字节跳动”公司，现在的中国区的总负责人张楠女士就是原来自己创业，在她的公司特别小的时候，就是被“今日头条”（那个时候公司还没有叫字节跳动）给买下了。收购以后，张楠就带几个人做出了“抖音”，数年后就成为整个中国区的总负责人，管理整个公司在国内的业务了。回过头再来看贝佐斯的这套做法，对于心智障碍领域当下、就是我们原组织做的业务，在当需要的科技属性高到一定程度后就可以直接买下别人小团队，而不需要自己建起来再去研发，是一个很好的途径。可以看出，Echo这款产品和kindle产品的研制、中间隔了将近十年以后，这两种的开发策略就已经发生了重大变化。这个是值得我们学习和借鉴的。

继续谈贝佐斯的服务客户第一理念。你看他一开始卖书，后来改变成什么都卖，接着是不只是做电商、还开始做实体了，研发出电子阅读器来，后来又研制出人工智能（AI）音箱。所有人都以为，包括贝佐斯自己、都以为自己所向披靡。其实，在他做小音箱的时候，同时他还在开发一款叫作费尔的手机，这个费尔手机实际上就是亚马逊的手机。结果，在这件事上他可是没成功。他提出的要求特别高，比如要求这部手机背面的四个角，安放四个摄像头，背面还再来一个能做3D投影的摄像头，结果没有做成。

于是，他就快速的截止该项目，用1.7亿认输，结束这个项目。这说明了什么？这说明不管你多么有钱，当你从一个商业模式转另一个商业模式时是不一定能成功的。他开始以为他能做成这个手机，但是没有。值得注意的是，他做手机失败的时候，他的Echo也没成呢，他唯一成功的产品是kindle。那时，手机失败一事给他带来的唯一好处是，当这个手机项目一截项，那些做手机的、很多相关人力就转入到了Echo团队，并且原有的那个项目的预算也倾向到了Echo团队。由于这些技术大牛人进入到了Echo团队，使得他更敢于往上搏了。

后来，他不再限制于研发新的小设备了，他想干更大的项目。于是他考虑要研制出一种人工智能的超市，名字就叫“亚马逊go”。就是“一个人进超市拿起东西就可以走”的意思。他要实现当一个人进到超市里面买东西时，全程从选拿起东西、到出门都没有营业员来为他服务和收钱，他拿到需要的东西后就可以走来。全程只是由人工智能系统来识别我是谁、出门时记录完整我带走了哪些东西、以及找到我的账户，在我拿走后、从我的账户里自动扣款。这样，免去人们在收款台前排队等待的时间。这是非常酷的事情！

他的创新颠覆式的新方法论，再次使用克里斯坦森所说的独立小机构来实现。他把要干这件事的人挑选过来，并跟他说，兄弟你干不干？好，要干、咱就开始买专业小团队，开始四处地方建立研发的工作室。实现“亚马逊go”的这样一个想法的工作相当艰难。

大家知道，现在国内的便利蜂也是号称无人超市，只是指无人帮你结算的超市，便利蜂的理想情景是没有收款台，仅是放几部机器、顾客自己去结算，这是便利蜂的设计。但这种超市的设计原型就是“亚马逊go”，就是你进商店后去找你需要的东西，找到后、拿完东西就走，再把这个放到一个专有的机器里，扫个二维码，或者来个人帮你拿个手持机器帮你扫，整个过程操作效率的先进性大家可以看明白，而且关键是人家真做成了！不但是“亚马逊go”做成了，国内的“京东”，也模仿他的这个东西，做出来了样本店，也都做的非常好。一开始他的试验方向是做出一个大型的超市，所以，这就是他为什么要搞了好几年才搞出来，起初的试验方向是做成上下两层楼的大型超市，后来变成了中型超市。贝佐斯他们去现场体验后发现不行，最后还是以“seveneleven那样的小型超市为对标，建立信息化网络，全部人工智能识别。这些是他的方法是在独立小机构的实践。

05心智服务领域的创新要注意什么？

我们现在看心智障碍领域你的各种创新，首先，你独立了吗？第二，独立了以后是不是还有大公司的并购？总想集公司之力做出这件事，忽略创新的规律，尤其是新的产品线对原有的商业模型的颠覆是需要靠独立小机构来做的，而且应该是一场真实的创业，不是一个部门的划分。这是我们从克里斯坦森教授以及贝佐斯的实践故事里能够看到的真实结果。我们说中国的独立小机构这套玩法玩的多吗？大家还记得阿里巴巴什么时候创办的淘宝？阿里巴巴原来是做中国黄页，把中国的这些产品往外卖，帮助这些外贸商建自己的网站，结果非典那年，淘宝公司的所有人抱着座机电脑回自己宿舍，抱回自己家隔离去了，在家里继续在网上做。

那个时候阿里的同事看到了这里面的巨大商机，就从马云他们家拉出几个人偷偷开始搞2C的项目，为什么2C、2B这么重要？就是一开始他是做2B，所有的外贸商家都是B，他发现因为疫情的原因，他要考虑如何直接2C了，因为疫情的隔离，人们需要在家有真正的东西可以买到。这个时候他是非常坚决的做这件事情。于是，他偷偷的用一组人，在谁都不知道的情况下把淘宝整个的页面做出来，开始运营，最后公布是一个爆炸式的一个新闻，独立小机构这个方法实际上是非常有效的。

但是话说回来，我们现在在心智障碍领域研究每一家产品的迭代，包括一些新的方案，服务方式的诞生。看似没什么秘密，大家现在做这些事儿都挺公开的，心底无私天地宽，都没想着有什么秘密。但实际上来讲，大家一定要注意到一个东西，就叫做商业情报的价值，在商业竞争之中，在这个小小的心智障碍领域来看都是百万千万级的事，因为每家老大要去争取的那个投资人，一旦投了一个赛道，以后一定会再投。你

见过哪个投资人说我在一个赛道里，我只能投一家吗？在这样的一个情况下投资人往往投的是赛道，就是他最好的方法是怎么投，是把你这个赛道里的前3个里拿2个，前5个里拿3个，这样，我就稳了。不管谁跑出来，我都有中的可能性。在同一个赛道里，凡是再出商业创新的，我基本上都拿下。只要他有商业创新，到一定阶段，采取合并。

美团和大众点评，都是千团大战剩下来的，大众点评本身是一个也是一个团购业务，后来被收走了，美团一家独大。滴滴和快滴背后同一个投资人。咱们在中国前五的这些机构都能数出来，所有这些大机构的融资状况能不能查出？到企查查、或天眼查等都可以去查，还可以到专门的投融资网站，例如，经眼观察、创业邦，或者用一个特别简单的方法：在微信里搜一下哪家机构名字再加上“融资”二字，就能找出。可以看到这些投资人的投资赛道，这里面就能找到规律，对我们来讲就是找着投资的各家，如果你处在行业里的前五名，你就去找行业的前一、二名的那个投资人去，这样会有很大可能也投资你的，没有哪个投资人是守独家投资的。还有，如果你是真的有服务创新能力，你可以查找前五名投资人的资讯，找到他机构的邮箱，把你的BP（商业计划书）发过去；要是有朋友认识他们里面的，通过朋友把BP转交过去；了解他们何时、何地有举办的路演活动，哪怕就是看路演活动中没有那些大咖，尽管都是些比较小的投资经理，你也要去展示你的PPT给人家看。

未来行业在颠覆式创新理论下的变化，整体的机会会非常多，但是又逃不出大的商业规律。其实，在商业世界里面，在教培领域发生过的事，在幼儿园早教领域发生的事，在国际学校这种民办教育领域发生过的事，这不是一回事吗？民办医院，总说莆田医院不好，但莆田医院是商业助推起来的，有它自己的体系，有自己的标准化，就像百度那样有自己的销售渠道。那么，到底是百度是坏人？还是莆田医院是坏人呢？在这个过程之中，是我们针对一些所谓品牌声誉，认为这个不好、那不好的，就算再不好、也要跟人家学点有价值的东西，莆田医院是怎么做传播出来的？民间医院是怎么做打通政府关系的？他们是怎么拿下医疗资质的事，又是怎么样聘用更好的医生来为他们坐诊的？如果说全部是坏人也太绝对了。

通过贝佐斯先生的故事，对我们心智障碍领域的发展还有很多能有启发的作用，如果有空大家读读外国企业家的传记，认真研究这些外国的企业家。对于中国的企业家的故事，介绍的文章常常都是阶段性的、信息不完整。而国外的企业家，你可以研究比尔盖茨、贝佐斯、乔布斯或者是巴菲特，根本不缺资料，包括谷歌的故事都非常值得研究。当你看完后，你对商业中人的作用、人的想象力很可能会有更多新的认识；

在心智障碍领域还是那句话，所有心智障碍领域的创新，一定不要忽略在商业领域里面已经总结出来的那些经验，比如颠覆式创新的独立小机构，可不能去胡搞，可不能认为我们有自己一些规律，只考虑中国的本土特色，我们需要要回到商业的本质。

另外，给大家特别提两点小的知识点，第一，在亚马逊是没有PPT的，贝佐斯这个人不喜欢PPT，他要求所有人要写文字，但是又不能超过六页，不管多重大的项目的投资也都只有六页，你做一个小logo的设计改动最多也要是六页，当然太少了也不行。他认为六页能解决问题，能拿文字说清楚是非常重要的。他为什么这么做？大家可别忘记贝佐斯第一份工作是华尔街金融的分析师，他们最擅长的也是PPT。但他在自己的公司里不要求这个，或者要求一定不是这个，是有道理的。所以问一问你的机构有没有PPT的文化，如果你有PPT的文化，能不能真正的得到问题的实质？在组织讨论中什么更重要？这点很重要。第二点，给大家介绍阿米巴，介绍张瑞敏和海尔的经验，这里谈的都是那个小机构，都是谈的那个小组织。在亚马逊，贝佐斯坚信，真正好的组织，真正好的一个团队叫做两张披萨饼的规模。什么意思？这个团队要一起订餐，订两张披萨饼就够了。其实看到这个以后，我就在想，难道只有俩人嘛，因为对我来讲，通常我是一人要吃一个披萨饼的。但是你算一算大概能多少人？最多也就4-6人。

所以，可以看出他组织团队的有效性。他有很多他的执念，有很多特有的管理风格，为什么这些好的企业，大的企业，包括我们在讲一个关于OKR的应用，现在在淘宝、整个阿里系也都在用OKR了。为什么这些企业都这么讲究工作效率，而且都在实际的应用呢？我们这个行业想变得牛一点是不是也要开始这些工具化的使用呢？你的组织是不是也要学着做一个六页汇报文档的要求？或者是说也有两张披萨饼的原则，建议改成12个包子的原则呢？

谢谢各位的收听，我们下次再见。